Wie wird man CFO? Ein Patentrezept gibt es da wohl nicht – aber ein Aspekt findet sich in fast allen Karrierewegen wider: Die meisten CFO-Anwärter wechseln mindestens einmal den Arbeitgeber, um leitende Positionen zu ergattern und Erfahrungen in verschiedenen Unternehmenstypen vom Mittelständler bis hin zum börsennotierten Großkonzern zu sammeln. Doch es gibt auch Ausnahmen: Manche haben fast ihr gesamtes Berufsleben in derselben Firma verbracht – und es dort mit Ausdauer an die Spitze geschafft. Prominente Beispiele aus dem Dax sind Siemens-CFO Ralf P. Thomas, BASF-Finanzchef Ulrich Engel oder SAP-CFO Luka Mucic.
Aber was ist wichtig, wenn man es als Eigengewächs in den Vorstand schaffen will, und welche Stolperfallen gibt es? Das weiß Markus Blanka-Graff. Der 51-Jährige ist nun schon seit fast 23 Jahren bei Kühne + Nagel: 1996 stieg er nach seinem Wirtschaftsstudium bei dem Logistiker ein und arbeitete sich über die Jahre hoch, bis er 2014 zum Finanzchef des Schweizer Konzerns mit heute 82.000 Mitarbeitern und einem Umsatz von über 20 Milliarden Schweizer Franken befördert wurde.
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Auslandserfahrungen als wichtiger Pfeiler
Zu den wichtigsten Schritten zählten für ihn dabei seine Auslandsstationen: Der gebürtige Österreicher hatte diverse leitende Positionen unter anderem in Asien, Europa und Nordamerika. „Dadurch lernte ich, mich auf eine völlig neue Situation einzustellen, die ich vorher nicht unbedingt einschätzen oder trainieren konnte“, erinnert sich Blanka-Graff. In der Zeit habe er auch gelernt, sich vor anderen Managementteams durchzusetzen.
Dass Unternehmen bei ihren Kandidaten die Führungsqualitäten vorfühlen, indem sie sie mit leitenden Finanzpositionen im Ausland betrauen, ist typisch. Ähnliche Stationen finden sich zum Beispiel auch im Lebenslauf von BASF-CFO Engel wider, der vor der Beförderung zum Konzern-Finanzvorstand unter anderem als CFO der Tochter BASF Corporation in New Jersey tätig war. „Die Auslandserfahrung ist ein Muss“, sagt auch Personalberater Paul Taaffe. „Ein CFO sollte andere Unternehmenskulturen im Ausland kennengelernt haben“, so der Gründer und Inhaber von FINANCE People Solutions.
„Die Auslandserfahrung ist ein Muss.“
Rollenwechsel meistern: Vom Kollegen zum Chef
Doch der Aufstieg im eigenen Unternehmen birgt auch Tücken: Wenn der eigene Kollege plötzlich zum Chef wird, ist es nicht immer einfach, sich Respekt zu erkämpfen. Gerade in hierarchiegetriebenen Firmen gäbe es sicherlich Reibungen, räumt Kühne + Nagel-CFO Blanka-Graff ein. In seinem Unternehmen profitierte er nach eigener Aussage von flacheren Hierarchiestrukturen: „Ich arbeitete meist mit kleineren Teams und führte Diskussionen auf Augenhöhe.“ Mangelnden Respekt habe er nicht erlebt.
In vielen Fällen sind es allerdings die Unternehmen selbst, die gern einmal einen externen Kandidaten ins Haus holen. Sie fürchten etwa, dass ein interner Mitarbeiter betriebsblind sein könnte, so Taaffe. „Ein Kandidat, der noch nie die Firma verlassen hat, könnte den Stempel aufgedrückt bekommen, dass er keine Ambitionen habe und nicht flexibel sei“, warnt der Personalberater.
Markus Blanka-Graff kann sich nicht erinnern, dass seine lange Verweildauer bei Kühne + Nagel einmal thematisiert worden sei. „Kollegen sehen es oft positiv, dass ich schon so lange im Unternehmen bin.“ Blanka-Graff selbst hatte nicht den Eindruck, als laufe er Gefahr, in Routinen zu versinken. Vielmehr habe der Österreicher viele verschiedene Erfahrungen sammeln können, insbesondere bei den Unternehmenseinheiten im Ausland: „Das fühlte sich fast schon an, als seien es unterschiedliche Jobs.“
„Kollegen sehen es oft positiv, dass ich schon so lange im Unternehmen bin.“
Auch wenn häufig externe Kandidaten das Rennen um den Vorstandsposten machen, kann es für ein Unternehmen durchaus Vorteile haben, auf einen internen Kandidaten zu setzen, meint Paul Taaffe: „Unternehmensfremde CFOs sind schwer einzuschätzen. Das Risiko, dass der neue Manager etwa nicht in die Firmenkultur passt, ist größer.“
Henkel und Kühne + Nagel haben Ausbildungsstrategien
Nicht umsonst haben viele Unternehmen daher auch spezielle Ausbildungsprogramme, um ihre Talente für höhere Positionen fit zu machen. So zum Beispiel der Konsumgüterkonzern Henkel, dessen CFO Carsten Knobel selbst ein Eigengewächs ist. Auch viele andere Managementpositionen werden dort aus den eigenen Reihen besetzt: „Das ist das Ergebnis eines transparenten, globalen Talent-Management-Systems und einer konsequenten Nachfolgeplanung“, erklärt eine Henkel-Sprecherin. Die Top-Talente würden einen sogenannten „Triple-Two“-Ansatz durchlaufen, in dem sie zwei Unternehmensbereiche, zwei Funktionen sowie zwei Länder kennenlernen.
Auch Kühne + Nagel hat inzwischen ein professionelles Ausbildungsprogramm aufgesetzt, um Führungskräftenachwuchs systematisch auszubilden. Als der heutige Konzern-CFO 1996 bei dem Unternehmen einstieg, gab es das allerdings noch nicht. Eine wichtige Rolle spielte damals die persönliche Förderung durch den Vorgesetzen, erinnert er sich. Blanka-Graff schaut daher heute auch selbst auf die Talente aus dem Finanzbereich, die sich für eine Führungsposition eignen – aus gutem Grund, ist die persönliche Komponente doch eine der wichtigsten, um es als Eigengewächs zum Finanzchef zu schaffen.
julia.schmitt[at]finance-magazin.de
Info
Mehr über die Karriere des CFOs von Kühne + Nagel erfahren Sie auf dem FINANCE-Köpfe-Profil von Markus Blanka-Graff.
