Herr Probst, Adcuram hat im Herbst 2013 den Fertighaushersteller Bien Zenker vom österreichischen Strategen Elk Fertighaus gekauft. Derzeit läuft gerade der Squeeze-Out der Restaktionäre. Sie bieten 16,23 Euro für die restlichen Aktien. Läuft alles nach Plan?
Ja, der gesamte Prozess läuft bislang absolut planmäßig. Zudem hat sich die Rechtslage glücklicherweise etwas entspannt. Unser Ziel ist es das Delisting im Herbst erfolgreich abschließen zu können. Wir haben die notwendigen Beschlüsse auf der Hauptversammlung am 23. Mai gefasst. Inwieweit diese Beschlüsse angefochten werden und es dadurch zu Verzögerungen kommt können wir noch nicht sagen.
Wie viel lässt sich Adcuram den Deal kosten?
Wir zahlen rund 40 Millionen Euro Equity Value inklusive der Abfindung der Minderheitsaktionäre–Das entspricht auch unserem Investitionsschwerpunkt. Wir investieren im Wesentlichen in Unternehmen in einer Umsatzgrößenordnung von 80 bis 250 Millionen Euro. Der Entity Value kann dreistellig sein, der Equity Value beträgt in der Regel bis zur 50 Millionen Euro. Bien-Zenker ist 2013 gewachsen und profitabel. Wir glauben daran, dass Bien-Zenker sehr erfolgreich sein wird. Wir wollen erheblich in neue Produktlinien investieren, die noch stärker auf das Energiesparpotenzial abheben. Bislang ist Bien- Zenker fast nur in Deutschland am Markt, wir sehen aber auch außerhalb von Deutschland ein interessantes Marktpotential Wir glauben, dass der Markt für Fertighäuser – nicht nur getrieben vom Zinsthema – weiter wächst und Bien-Zenker sich mindestens mit dem Markt entwickeln kann.
Dann ist ja kaum nachzuvollziehen, warum Elk Bien Zenker gerade jetzt abgibt.
Elk wollte Mittel für sein Kerngeschäft freisetzen.
Wie haben Sie denn die Due Diligence durchgeführt? Das läuft doch bei einem börsennotierten Ziel wie Bien Zenker sicher anders als bei Carveout-Verhandlungen.
Stimmt,wir konnten nur auf öffentlich verfügbare Daten zurückgreifen und haben uns deshalb bei Bien-Zenker vor allem über den Wettbewerbsvergleich dem Thema genähert. Ergänzend konnten wir uns auf die Zahlen des Branchenverbands stützen, der die Statistik für diesen gut zu analysierenden Markt deutschlandweit sehr akribisch führt. Aber normalerweise läuft das bei uns anders. Das ist schon richtig.
Adcuram-Vorstand Probst: Prüfen Duran-Exit
Sie beschäftigen ein stehendes Heer von über 50 Mitarbeitern. Das ist ein gewaltiger Block an Fixkosten und höchst ungewöhnlich für einen PE-Investor. Wie rechnet sich das für Sie – gerade angesichts des aktuell eher schleppenden Dealflows?
Natürlich ist die Stimmung im Team am besten, wenn wir spannende Transaktionen sehen und abschließen. Tatsächlich sind vor allem die klassischen Konzern-Carve-outs derzeit selten. Wir schauen uns daher aktuell vor allem Nachfolgethemen und Insolvenzfälle an. In beiden Fällen ist die Transaktionssicherheit nicht besonders hoch. Und wie sich das rechnet? Wir setzen anders als Beteiligungsgesellschaften auf das Know-how und die Erfahrung unserer internen Experten. Das entspricht auch unserer Philosophie, die Unternehmen längerfristig operativ vor Ort zu unterstützen und nicht nur als Investoren im Hintergrund zu agieren. Wir verstehen uns als Unternehmer, die „hands on“ arbeiten.
Adcuram ist ein Zwitter unter den Finanzinvestoren. Sie sind als Industrieholding gestartet, die aus der Bilanz investiert, haben aber auch einen Fonds über 150 Millionen Euro aufgelegt.
Richtig. Wir haben insgesamt € 250 Mio. die wir gerne investieren wollen, davon allein 150 im Fonds, in dem wir der größte Einzelinvestor sind. Außerdem hat die Gruppe einen guten Cash-flow und mögliche Rück- und Zuflüsse aus Verkäufen wollen wir ebenfalls reinvestieren. Wirtschaftlich verstehen wir uns als Evergreen-Investor.
Ihr erstes Investment, den Mainzer Spezialglashersteller Duran Group, den Sie 2005 vom Schott-Konzern übernommen haben, soll jetzt verkauft werden.
Ja, wir prüfen momentan einen möglichen Verkauf der Duran Group. Wir haben das Unternehmen in den fast 10 Jahren gemeinsam mit dem Management operativ und strategisch sehr erfolgreich weiterentwickelt. Wir haben beispielsweise umfangreich in die Standorte in Mainz und Kroatien investiert, neue Produkte auf den Markt gebracht, ein komplementäres Unternehmen in England akquiriert und in Indien ein Joint Venture gegründet. Jetzt gibt es weitere strategische Wachstumschancen, die das Management mit einem neuen Eigentümer verfolgen wird.
Die Debt-Märkte stehen weit offen. Welche Rolle spielt die Finanzierung in Ihrem Wertsteigerungsmodell?
Ein geringe: In der Regel kaufen wir zu 100 Prozent aus Eigenkapital. Manchmal gelingt es uns, 1MalEbitda als Fremdkapital aufzunehmen. Das ist aber auch klar, wenn Sie unsere Zielunternehmen anschauen. Die hatten entweder keine Historie, wenn sie zu einem Konzern gehörten, oder ein paar Probleme. In beiden Fällen sind Finanzierungen schwierig. Unsere Wertsteigerung ist also rein operativ.
