Herr Laik, vor wenigen Tagen haben Sie mit dem Logistiker Q Logistics bereits die achte Übernahme in diesem Jahr angekündigt. Warum diese hohe Schlagzahl?
Ganz einfach: Weil uns das aktuelle Marktumfeld sehr viele Opportunitäten bietet, die wir auf Grund unserer Positionierung im Markt und unseres weiterhin angestrebten Wachstums nutzen können.
Weil in Deutschland die Zahl der Restrukturierungsfälle anzieht?
Genau. Als Turnaround-Investor suchen wir immer nach Geschäftsfeldern innerhalb von Konzernen, die defizitär sind oder nicht mehr im Fokus des Managements stehen. Wir übernehmen diese Unternehmensteile dann im Rahmen eines Carve-outs, machen sie wieder profitabel und streben anschließend auch anorganisches Wachstum durch strategische Zukäufe an.
Das dürfte Ihnen mit Ihren acht Neu-Investments nicht leichtfallen, wenn tatsächlich die nächste große Krise vor der Tür steht.
Ich denke jede Art von Turnaround-Management ist anspruchsvoll, egal zu welcher Zeit, da man täglich mit nicht vorhersehbaren Unwägbarkeiten konfrontiert ist. Mit Blick auf die aktuelle wirtschaftliche und geopolitische Situation ist es daher für uns besonders wichtig, tiefgreifende operative Verbesserungen nachhaltig und schnell durchzuführen.
Für uns bietet die aktuelle Lage unter dem Strich eher Chancen. Dadurch vertrauen uns mehr Konzerne ihre ehemaligen Tochtergesellschaften zur Restrukturierung an. Der Kaufpreis für diese Unternehmen hat oftmals eher symbolischen Charakter. Im Gegenzug übernehmen wir das unternehmerische Risiko, das eine solche Situation mit sich bringt.
„Der Kaufpreis hat oftmals eher symbolischen Charakter.“
Wie Mutares mit Konzernen Deals macht
Warum restrukturieren die Konzerne nicht selbst?
Wir werden meist angesprochen, nachdem die Maßnahmen gängiger Unternehmens- und Restrukturierungsberater nicht den gewünschten Effekt erzielt haben oder eine Restrukturierung in Eigenregie nicht in Frage kommt. Je nach Fall und Potenzial, das wir einem Übernahmekandidaten beimessen, können Kaufverträge mit uns auch eine für den Verkäufer attraktive Earn-out-Komponente enthalten.
Bezahlen die Konzerne nach der Restrukturierung auch die Buy-and-Build-Strategie für Ihre Portfoliounternehmen?
„Wir haben uns ein Verschuldungslimit von maximal 2x bis 4x Ebitda gesetzt.“
Nein, die strategischen Zukäufe im Anschluss an die umfassende Restrukturierung finanzieren wir über unsere Portfoliounternehmen – allerdings haben wir uns hier ein Limit von maximal dem Zwei- bis Vierfachen des Gewinns vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (Ebitda) gesetzt. Die Mutares Holding selbst hat keine Finanzverbindlichkeiten.
Die Übernahme von Q Logistics bezeichneten Sie als „Startschuss für den Jahresendspurt“. Wie viele Deals machen Sie dieses Jahr noch?
Wir arbeiten aktuell noch an weiteren Übernahmen für unsere drei Portfolio-Sektoren: „Automotive & Mobility“, „Engineering & Technology“ sowie „Goods & Services“. Zudem befinden wir uns in der Vorbereitung von strukturierten Verkaufsprozessen. Im Schnitt halten wir unsere Unternehmen fünf Jahre lang im Portfolio, sind aufgrund unseres Börsenlistings aber an keine bestimmte Haltedauer gebunden. Für die Mutares Holding sind Verkaufserlöse nur eine von insgesamt drei Erlösquellen.
Die da wären?
Wir beschäftigen rund 50 operative Mitarbeiter, die in unsere Portfoliounternehmen gehen und dort gemeinsam mit den Mitarbeitern intensiv an Profitabilitäts-, Kosten- und Prozessverbesserungen arbeiten. Dafür erhalten wir als Mutares marktgerechte Beratungsgebühren, die für die Holding jährlich einen Umsatzerlös von rund 15 bis 20 Millionen Euro darstellen. Darüber hinaus können die profitablen Unternehmen im Portfolio erfolgsabhängig Dividenden ausschütten. Diese beiden stabilen Erlösbringer stellten sicher, dass wir die letzten beiden Jahre 1 Euro pro Aktie an Dividende ausschütten konnten – das ist auch für das nächste Jahr unser Ziel.
Mutares will Büros in Asien und Amerika
Bis 2022 soll Ihr Umsatz von aktuell annualisiert 1,5 auf 2 Milliarden Euro steigen, bis 2028 sogar auf 5 Milliarden. Dann wären Sie so groß wie der deutsche Branchenführer Aurelius. Wie wollen sie diese ambitionierten Ziele erreichen?
Inklusive der jüngsten Übernahme von Q Logistics werden die dann bereits acht Zukäufe in diesem Jahr unseren annualisierten Umsatz um 750 Millionen Euro erhöhen. Das zeigt die Möglichkeiten, die in unserem Ansatz liegen. Seit unserer Gründung im Jahr 2008 sind wir im Schnitt jährlich um rund 60 Prozent gewachsen.
„Ich bin überzeugt, dass wir in ähnliche Umsatzgrößen wie Aurelius vorstoßen können.“
Zusätzlich tragen mit großer Unsicherheit verbundene Ereignisse, wie der anstehende Brexit oder auch die Automotive-Krise in Deutschland, dazu bei, unser Geschäft noch weiter zu beleben. Dafür bauen wir auch unsere Organisation aus.
Inwiefern?
Wir sind in München mit einem Büro gestartet und haben inzwischen auch Büros in Paris, Mailand, London und Helsinki. Bald eröffnen wir noch ein zweites Deutschlandbüro in Frankfurt. Perspektivisch wollen wir auch in Asien und Amerika präsent sein. Unser Ziel ist es, umsatzseitig nachhaltig und wertsteigernd zu wachsen. Ich bin überzeugt, dass wir dieses ambitionierte Ziel auch erreichen und in ähnliche Umsatzgrößen wie Aurelius vorstoßen können.
Aurelius ist aber deutlich größer und breiter aufgestellt als Mutares. Was machen Sie anders?
Aurelius hat sicher vieles richtig gemacht und eine beeindruckende Entwicklung durchlaufen. Auch Mutares ist seit ihrer Gründung 2008 fast jedes Jahr deutlich gewachsen. Im Gegensatz zur Aurelius-Gruppe, die sich zunehmend als Multi-Asset-Manager sieht, fokussieren wir uns weiterhin auf Turnaround- sowie Buy-und-Build-Themen und sehen uns in erster Linie als unternehmerischer Investor. Zudem hat das produzierende Gewerbe sowie B2B-Geschäft deutlich mehr Gewicht in unserem Branchenfokus wie auch unterschiedliche regionale Schwerpunkte.
