Unterschiedliche Maßeinheiten, doppelte Strukturen, hohe Wartungskosten: Es gibt viele Gründe, die unterschiedlichen ERP-Systeme innerhalb eines Konzerns zu vereinheitlichen. Auf die Agenda von CFOs rückt das Thema beispielsweise bei der Post-Merger-Integration nach einem M&A-Deal – oder wenn sich über die Jahre ein Wildwuchs verschiedenster Systeme gebildet hat.
In jüngster Zeit kommt noch eine weitere Ursache hinzu: Die Digitalisierung zwingt viele Unternehmen dazu, ihre ERP-Systeme anzupassen. Viele CFOs packen das große Projekt daher bereits an, tappen dabei aber in etliche Fallen, die es in die Länge ziehen, die Kosten in die Höhe treiben oder gar zum kompletten Abbruch führen. Das sind die typischsten Fehler – und darauf sollten CFOs bei der Harmonisierung von ERP-Systemen unbedingt achten.
Fehler 1: CFOs machen ERP-Konsolidierung „mal eben so“
Erfolgsentscheidend ist, wie ein CFO ganz zu Beginn an das Megaprojekt ERP-Konsolidierung herangeht. Gerade in großen Konzernen sind ERP-Systeme häufig über Jahre oder gar Jahrzehnte regional und global gewachsen und weisen dementsprechend viel Wildwuchs auf. Doch an eine systematische Angleichung traut sich niemand so recht ran. „Man müsste mal aufräumen“, heißt es dann oft – das ist die falsche Einstellung, findet Steffen Riedling, Leiter der Application Practices sowie der SAP Service Line bei Capgemini. „Eben mal so harmonisieren, das klappt nicht“, sagt er.
CFOs unterschätzen nicht selten den Aufwand, den das Projekt mit sich bringt, denn eine komplette Konzern-Harmonisierung kann ähnlich anspruchsvoll sein wie die Einführung eines ganz neuen ERP-Systems. Auf der Agenda sollten daher stehen: eine genaue Fehleranalyse, präzise Projektpläne machen, ausreichend Budget einräumen, Management-Attention sichern. Sonst verliert sich die ERP-Konsolidierung schnell im Klein-klein.
Fehler 2: Zu späte Prüfung der ERP-Systeme
Doch selbst wenn die Tragweite des Projekts klar ist, versäumen es viele CFOs, zu Beginn eine ordentliche Bestandsaufnahme zu machen. Unternehmen müssen klar analysieren, wo sie stehen: Wie sehen die einzelnen ERP-Systeme aktuell aus, wo gibt es Abhängigkeiten untereinander und an welchen Stellen kann es zu technischen Stolperfallen kommen?
„Viele Unternehmen haben stark angepasste ERP-Systeme mit komplexen Modifikationen – da kann man nicht ohne Weiteres daran herumwerkeln“, warnt Riedling. Es kann fatal sein, wenn man sich nicht aller Beziehungen und Wechselwirkungen innerhalb der Systeme von Anfang an bewusst ist, sondern das erst mitten im Projekt herausfindet.
Hinzu kommt: Heutzutage gibt es kaum mehr Wartungsfenster, in denen man die Systeme in Ruhe umstellen kann. Gerade im Online-Bereich müssen die ERP-Systeme 24/7 reibungslos funktionieren. Ebenso müssen Unternehmen, die international tätig sind, ihren Kunden und Mitarbeitern rund um die Uhr funktionierende Systeme bereitstellen.
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Um die Betriebseinschränkungen so gering wie möglich zu halten, heißt es daher: Planen, planen, planen. Zudem sollten CFOs ein zentrales Projektmanagement aufsetzen, das zuvor die komplette ERP-Landschaft des Unternehmens eingehend studiert hat. Denn auch bei der ERP-Vereinheitlichung liegt der Teufel im Detail.
Fehler 3: Ziele der ERP-Konsolidierung bleiben unklar
Eine andere Frage, die Unternehmen häufig nicht rechtzeitig klären: Welche Prozesse müssen tatsächlich umgestellt werden, und was soll das Ziel sein? Nicht jede ERP-Modifikation, nicht jedes Nebensystem muss tatsächlich angegangen werden. Manchmal lohnt sich ein zweiter Blick, um überflüssige Prozesse zu erkennen und abzustellen.
Jedes Nebensystem zu harmonisieren dauert bei großen Konzernen häufig auch viel zu lange. ERP-Spezialist Riedling hat schon bittere Entwicklungen miterlebt: „Das Geschäft entwickelt sich dann manchmal schneller weiter als die Harmonisierung, und das Projekt wird von der Realität bereits während der Laufzeit überholt.“
„Das Geschäft entwickelt sich manchmal schneller weiter als die Harmonisierung, und das Projekt wird von der Realität bereits während der Laufzeit überholt.“
Ein konkreter Fahrplan mit definierten Zielen und Meilensteinen für die ERP-Konsolidierung ist daher zentral. Nach Möglichkeit sollten die Ziele auch nicht immer wieder verändert werden, sondern nur im absoluten Notfall. Sonst wird das Projekt zur Endlosschleife.
Fehler 4: CFOs sehen ERP-Konsolidierung bei der IT
Häufig starten Konsolidierungsprojekte aus der IT heraus, beispielsweise weil man die IT-Kosten senken will. Ein gefährlicher Start für die ERP-Konsolidierung: Viele Unternehmen machen den Fehler, die Vereinheitlichung ausschließlich von der technischen Perspektive aus zu betrachten, nicht aber aus der wirtschaftlichen.
„Man darf den geschäftlichen Nutzen, also den „Business Case“ einer ERP-Harmonisierung, nie aus den Augen verlieren“, rät Riedling. Wenn das neue System die IT’ler begeistert und die Wartungskosten senkt, gleichzeitig aber das Geschäft des Unternehmens schlechter unterstützt als das alte ERP-System, war die mühselige Harmonisierung verschenkte Liebesmüh.
Das Stichwort ist Business-IT-Alignment: IT-Experten analysieren gemeinsam mit den Kollegen aus der Finanzabteilung – wie etwa Controllern – die Schwächen des gegenwärtigen ERP-Systems, das Management gibt Ziele aus, die IT prüft diese auf Umsetzbarkeit. In gemeinsamen Projektgruppen wird die neue ERP-Landschaft dann entworfen – und nicht allein aus Sicht der IT-Abteilung.
Fehler 5: CFOs kommunizieren ERP-Projekt falsch
Auch bei der ERP-Konsolidierung ist eine gute Kommunikation das A und O. Doch die Harmonisierung kann ein sensibles Thema sein – vor allem dann, wenn durch sie die Unabhängigkeit von regionalen Niederlassungen oder Geschäftseinheiten gefährdet erscheint.
Ebenfalls kritisch: In manchen Fällen wird eine ERP-Konsolidierung von Sparten- oder Regionalleitern als Bedrohung wahrgenommen, weil es ihnen nicht gefällt, dass der Konzern-CFO künftig genauso schnell und transparent Einblicke in ihre Zahlen bekommt wie sie selbst. Den Zahlen dann den richtigen „Spin“ zu geben, bevor sie neu aufbereitet nach oben gefunkt werden, ist dann nicht mehr möglich.
„Der CFO muss die Relevanz der ERP-Konsolidierung aufzeigen.“
Dieser Problematik sollte sich der CFO unbedingt bewusst sein. Wenn er die ERP-Konsolidierung der Organisation von oben aufdrückt, ohne den Nutzen zu verdeutlichen, kann es zu Konflikten kommen, die weit über die klassischen Anpassungsdiskussionen hinausreichen. „Der CFO ist gefordert, den Change-Management-Aspekt deutlich hervorzuheben und die Relevanz des Business Cases aufzuzeigen“, rät Riedling. Notfalls auch in proaktiven Einzelgesprächen.
ERP-Projekt: CFOs brauchen Biss und Feingefühl
Wenn relevante Einheiten oder Regionen intensiv in die Planung und Umsetzung der ERP-Konsolidierung einbezogen werden, entwertet dies auch das von diesen gern genutzte Alibi, dass es „wegen der laufenden ERP-Konsolidierung“ nicht möglich gewesen sei, die Ergebnisziele zu erreichen. Auch solche Konflikte können im Umfeld einer ERP-Harmonisierung entstehen.
Der CFO braucht also genügend Biss, um den regionalen Managern auf die Füße zu steigen – aber auch Fingerspitzengefühl, um sie für das Projekt zu begeistern. Last but not least: Auch ein gutes, hochrangig besetztes Projektteam ist wichtig, denn der CFO kann nicht selbst mit jedem betroffenen Manager Einzelgespräche führen.
Info
SAP hat sein neues ERP-System SAP S/4 Hana auf den Markt gebracht – und bewirbt die neuen Möglichkeiten. Für viele Unternehmen ist die erzwungene Umstellung aber erst einmal stressig und teuer. Erfahrungsberichte und Ratgeber finden Sie auf unserer Themenseite zu SAP S/4 Hana.
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